AT&T过去的信条是：越大越好。几十年来，AT&T（美国电话电报公司）创建了贝尔系统公司，然后又挫败了政府打破其电信垄断的种种努力。1984年，贝尔系统公司解体后，AT&T仍不顾司法部的反对，牢牢抓着电信设备制造不放，仍热衷于收购企业。在首席执行官罗伯特·艾伦的领导下，AT&T在1991年用74亿美元收购了制造计算机的国民现金出纳机公司，1994年用124亿美元收购了制造蜂窝式电话的McCaw蜂窝通信公司。

    然而1995年初，艾伦发现大规模技术资产的兼并没有带来盈利，协同经营行不通，规模大不见得好?规模的优越性不足以补偿合并复杂性所带来的不利效果。

    为了恢复活力。1995年4月，艾伦、公司总律师和公司财务主管三人，同摩根·斯坦利公司的投资银行家和企业部律师一道，研究实施分散经营的方案。

    1995年9月20日，AT&T宣布解体。改组后的AT&T公司包括原公司的核心部分，即资产为530亿美元的长途电话和蜂窝电话业务。原公司的网络部门，即过去的制造交换设备的西方电气公司，将出售给股东。原公司的全球信息处理公司，即亏损的前NCR公司，也将出售给股东。

    消息传开，AT&T的股票立即上扬，跃升了将近6.125点，以63.75美元收盘。在短短几个小时之内，AT&T的资本增值了近110亿美元，弥补收购NCR公司的费用及后来的亏损已绰绰有余。现在，AT&T可以集中精力经营全球通信业务了，这是它最擅长和最具有潜力的领域。

    美国国会通过了解除电信管制的法案：允许市内电话公司、长途电话公司以及有线电视公司相互进入各自的专业市场。艾伦不仅要在长途电话市场，而且还要在市内电话业务上和7家小贝尔公司相竞争，这样 AT＆T还可能失去这批原 AT＆T设备的买主，这群小贝尔公司在原AT&T价值2 30亿美元的电信设备销售额中占有约 40％的份额。而在解除电信管制前， AT&T和 7家小贝尔公司在各自的专业市场发展，没有业务上的冲突。

    面对更为激烈的竞争，AT&T解体之后，独立从事设备制造的 AT&T网络设备公司和独立从事电话业务的 AT＆T服务公司结成战略联盟。艾伦说，非AT＆T电信公司的设备购买力现在释放出来了，例如： MCI公司很可能从某一家分离前曾是 AT＆T下属的设备公司那里购买设备，而且热情似乎很高。

    分散经营还能使AT&T更成功地进入网络的新市场。AT＆T可以甩掉NCR所带来的包袱，因为现在，他们可以不用从NCR那里，而从太阳公司购买设备。AT＆T长途电话公司将充分发挥与AT&T设备公司战略伙伴关系。这两家公司将携手向巨大的中国市场进军。

    分散经营带来的另一项的好处是揭开了蜂窝电话业务的"潜在"价值。过去，这类业务的股票由于计算机业务的亏损而受到影响，低靡不振。McCaw公司的一位发言人说："现在再也没有NCR的拖累了。无线电话的全部价值能够更好地反映在股票价格上。"

    对竞争对手来说，AT＆T的分散经营意味着，突然间，他们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群了。相反地，他们必须在电信市场上同各个高度集中和强有力的对手打交道。太平洋电信集团（Pactel）说："现在，这家公司已完全专注于电信业务，不再为NCR或设备业务分散精力了。它将真的来到我们面前，一有机会就会吃掉我们的午餐。"这话说得一针见血。事实确实如此，AT&T的分拆战略取得了极大的成功。可以说，AT&T是"分而制胜"。

    案例点评：

    技术资产的大规模兼并并没有为AT&T带来盈利，因为合并的优越性已不足以补偿合并复杂性所带来的不利影响。在这种情况下AT&T毅然将紧密的组织结构加以分解组成松散型的企业联盟。一方面形成战略犄角之势，使得原有的优势互补状态得以维持，另一方面甩掉不合理资产的负担，凸现优势资产。这样使得AT&T的对手们所面对的不再是一个僵化而自相矛盾的企业群，他们必须在各个电信市场上同高度专注、互相支持的强有力的对手们打交道。AT&T靠分拆战略取得了成功，重新焕发了生机和活力。