很多企业在推动改革时，常发现改革效果远远不如预期。

    几年前，汉默以「企业再造」（Reengineering）一书，强调流程改革的观念，掀起了全球再造的风潮。

    现在，汉默又进一步指出，企业要真正脱胎换骨，除了在流程设计上进行调整，更应该改变组织结构，设立「流程总管」的角色，对一个流程从头到尾彻底负责。

    汉默根据一些企业的成功经验， 提出了一些推动流程改革时，应该注意的要点，让企业能够建立一个快速反应、顾客导向的组织。

    本文所提出的观念，可以帮助经理人重新观察企业内部流程，增进组织效率。

    过去几年来，许多经理人一窝蜂地打着「再造工程」（reengineering）的口号，实际上只是漫不经心地在做企业减肥(downsizing)的动作。尽管如此，再造工程其实对社会造福不浅。

    那些推动企业再造的公司，不仅业务运作速度快了许多、作业效率提升了不少，而且在运用信息科技时，也比以前更有生产力。此外，员工工作效率与质量也相对提高。他们在工作岗位上不仅获得上级更多的授权，也学会从企业整体的角度，来看待自己所负责的工作。

    顾客的获利更多：他们不仅能够买到更高质量的产品，而且企业响应他们抱怨的速度之快，也常令他们受宠若惊。至于投资各大公司的股东们，更是乐得合不拢嘴：营运成本降低之后，公司营收相对大幅增加，使得股东股票市值大大提高。

    最重要的是，再造工程已大大改变了企业领导者的传统观点。经营者不再视自己所领导的组织，为许多泾渭分明的功能单位的集合。相反地，他们已开始把企业看作是一些由工作及信息流程构成的弹性组合。各组合之间不仅相互交织重迭，且横跨各个事业单位；而所有运作流程的终点都在于与顾客的接触。

    换言之，再造工程协助经理人穿透组织结构的表面，看到企业运作的真正目的：以能够为股东创造利润的方式，为顾客提供价值。

    但很多人并未真正学会用流程观点来看待组织。就在大多数企业如火如荼地整合其核心流程，结合相关活动，及剔除那些不能创造附加价值活动的同时，只有少数企业能彻底改变他们管理组织的方法。

    大多数公司仍相当倚重垂直单位（例如地理区域、产品或功能单位）的运作，企业内不时上演着各单位极力保护地盘，互相争夺预算、人手或其它资源的戏码。就在公司大力鼓吹各流程要有效整合的同时，各事业单位却出现明显不搭调的现象。

    平行运作的流程将员工朝某个方向拉，传统的垂直管理系统却把人往另一个方向拉扯。处在此种情况下，员工当然会感到困惑、各单位间的冲突不断，组织绩效也大打折扣。

    事情不该发展成这样的。近年来，我们发现，有少数杰出企业已从单纯的「流程重新设计」层次，进步到更高的「流程管理」层次。这些企业指派最优秀的经理人，让他们全权主持再造工程的工程，给他们充裕的经费。

    这些企业做了很多重大的改革。以绩效评估为例，这些企业已把考核重点从达成单位目标，转为达成整个流程的目标。它们也以员工对流程绩效的贡献程度，作为颁发奖金及决定升迁的主要依据。

    在这些企业，任务分派及教育训练也有一百八十度的改变，重点不再放在狭隘的任务本身，而是在整个流程上。甚至企业文化也起了根本的变化：团队合作与顾客利益的重要性，已高于地盘和组织层级。